又是乍凉还热的深秋时节，我们再访汽运分公司。去年还陷于经营下滑的困局，如今已是提前实现了扭亏的任务，2015年1-9月，经营利润超过100万元。汽运分公司上下是如何直面困难，绞尽脑汁，巧施浑身解数，甩掉亏损帽子，且看我们细细道来。 

“谷糠榨油”，精打细算，多快好省降成本

和上年10月到此采访不一样的是，分公司三位领导把我们请进了板房末尾一间逼仄的“会议室”——之所以双引号待之，因为去年访谈是在汽运车场旁边多层办公楼舒适宽敞的会议室，而此间全为临时简易板房，绝大部分面积是没有硬底化的泥地。我们甫一下车，旁边驶过货车，尘土飞扬——如此境况，直接的感觉这是一工地。为什么公司中层以上舍弃干净清爽的办公楼不坐，“空降”到雨天一片泥泞，蚊子翻飞，晴天到处灰头土脸的板房里来呢？

因为，汽运分公司2015年最大最重的经营任务是要减亏50%！这也是集团下达给储运公司的年度重点工作之一。

汽运分公司一贯就有节俭的传统，该压减的支出都差不多了，还怎么节流？分公司班子有的是办法，那就是——“谷糠榨油”，祭出三招法宝再压支出。

而其中第一招，就是在年初把原来租用的办公楼房退掉，将分公司办公地点搬迁到旁边车场的简易板房去，节省办公室租赁费用。分公司总经理陈忠说，“我们目的很明确，就是要压缩费用开支。我算过一笔帐，撤出办公楼一年可减省开销租金37万元，业主今年还要升租，因此，我们下了决心，将停车场边上原来用作堆放杂物的板房清理出来，用来做‘新办公室’。”

党支部书记冯志坚表示，确定了搬迁办公室后，大家想出更“抠门”的搬家办法，一边办公一边搬。安监综合部经理吴程带领员工
做“义工”，利用正常工作的间隙，见缝插针清理杂物、粉刷板帐墙壁、安装电路等杂活，前后用了一个月。在办公楼租赁到期前10天，分公司班子带头全体总动员，蚂蚁式自己动手搬家，一个星期后，办公楼所有“家当”就位板房，开始和一线运作部门“一体化”作业。

这次搬家除了网络线路外，没有花一分钱外请搬家公司、装修公司。办公条件比以前艰苦了许多，但分公司班子和员工同一办公地点，隔壁就是司机学习室，一体化混合办公使全体职员感到职位无分彼此高低，都在同一条战线。“朴素”换来了同心协力作战的团队氛围。

第二招，厉行节约规范管理，节省公务成本。汽运分公司班子带头执行非营运车辆管理规定，不配备专职司机，出门办事自己开车，多人外出必然“拼车”。严格控制好非营运车辆费用支出。不断优化非营运车辆的使用分配，要求主管以上管理人员必须有驾驶证，优化行政司机，非营运车辆从16台下降至7台，车辆资源被投入到业务最前线中去。汽运分公司还厉行勤俭节约的作风，严控空调使用，制定《汽运分公司空调使用管理规定》，气温高于32度时才可以启用空调制冷系统，温度严格按“国标”25度执行；下班要提前15分钟关闭空调，节省用电。当然了，他和分公司班子成员也严格执行这一道命令。今年以来，分公司的业务接待费减少44%、水电费减少48%、公务车辆费减少17%，非营运车辆修理费减少10%。

第三招，精简人员优化结构，节省人工成本。饭碗就这么大，机构必须优化，做到精兵强将提效率。冯志坚书记告诉我们，要使全体员工诚服，就要从管理层到一线同时推进优化，减员不减效。以一岗多能为核心，重新厘定架构岗位以及工作量，减员不补人。分公司主管以上人数从过往最多配置33人精简到目前15人，其中经营班子从2013年7人减至目前3人。分公司总人数从350多人优化到现在约270人。2014年节省人工成本261万元，2015年同比继续减少人工成本超过38万元。

精简机构优化人员后，工作依然有条不紊，单位与个人效率和效益却同步提高，这是建立在领导班子每一位成员和各岗位都是一职多能基础上的。陈忠说，“比如我们冯书记，本身就兼任了分公司副总经理和工会主席，参与业务洽谈甚至有时紧急调配不到人手，还得充当送货司机。”而陈忠自己，肩上的担子却也相当于原来3个岗位的经营管理工作量。而他们的工资“原封不动”。

班子为汽运分公司团队做了很好的示范，管理人员跨工种作业现象几乎已成为常态。譬如市烟草项目，原来47辆车配50名司机，现在一人一车，遇上有人休息、病假了，则大车司机顶班，连大车司机都调不过来怎么办？行政人员上。顶班制在分公司普遍存在，从各个运作点到分公司领导，几乎都顶过班。

机制改革，激发潜能，运营管理正向巨变。

汽运分公司是一个出了名的管理难度大的“三多”单位，车辆多、司机多，管理环节多。300多名司机的人员结构相对复杂，司机“漏油”、虚报维修费用、“暴力”开车造成车辆损耗等现象防不胜防。

 分公司班子认识到，不推行改革，破除这些“陋习”，扭亏无从谈起。对此，他们从改变经营运作管理办法入手，施以“硬承包、软管理”的招数：

对车辆维修班，大力推行《车辆维修的内部计提》，从原来编制18人，剩下6个真正的师傅级人马，一人可以干三个人的活，主动加班加点；有活抢着干，难点协同攻坚，车辆维修积压现象消失，维修工作更加规范化、市场化。

为了提高司机爱护车辆的积极性，在市烟草项目上推行《维修费用包干奖励措施》，通过对每个司机每台货车的维修费用实行核算统计，奖励那些爱护车辆、维修费低的司机。最终使得车辆的状况得到很大的转变，安全隐患也得到有效的遏制。

在车辆管理上，积极研究和试行《单车考核管理办法》，制定实施《节约汽车燃油奖惩办法》、《桥路费定额管理办法》来加强油费、桥路费等的管理。为防止油箱“人为漏油”，他们以全程跟进每项业务的车辆行车线路来核定公里耗油量，要求每位司机签订《油耗承诺书》，并每月公布每辆车的油耗情况，对油耗不正常的司机进行严肃的整改谈话，收到较好的效果。

在运营模式上，汽运分公司大胆改革机制体制，在重点大项目广东中烟市内配送项目上，于4月1日开始试行《配送线路司机薪酬分配办法》，除定额支付司机岗位工资、有关补贴外，对司机实施按照项目盈利情况提成奖励，并通过运营测算，添置运输设备，实施“甩挂运输”技术，提升运输效率。项目从原来配置17台车、6个拖头、6个挂车的配备，精简为6个拖头、9个挂车；原来配置21名司机运作，现在只需5人就可完成运输任务；每月作业量从原先的200车次下降为133车次，减少了空载作业，降低了企业运作成本，司机平均收入增加了1倍多，极大地调动了司机的积极性，项目经营效益也得到了提升。司机从“要他干”到“他要干”，实现实实在在的提质增效。目前，汽运分公司不断总结和调整完善该激励办法，并着手研究复制至市烟草项目其他配送线路及中石化等其他业务项目。

深耕细作，厚积薄发，大项目开花结果。

压支出总有限度，要冲出汽车运输业景气度低迷的局面，开源文章必须做！他们的措施是，存量挖潜，以优质的服务延伸发展大客户业务。

广州市烟草、广东中烟是汽运分公司的重点大客户。陈忠告诉我们，以前，跟这些垄断行业客户谈项目，合同一签就是8年，价格不变。为了达到调价的目的，从2013年开始，公司、分公司上下付出了艰苦卓绝的努力。

每一次谈判前，他们主动走访客户进行深度沟通，特别是在价格升幅的焦点问题上不畏艰辛，不断与客户沟通，坦诚地把运输成本、人力成本不断攀升等原因以及国有企业面临和存在的困难告诉对方。尤其是在广州市烟草项目调价的谈判中，为了达到期待中的成果，陈忠带领团队深入、细致地进行项目综合评估，设计4个谈判方案，以及对可能问题的解答、资料的准备、谈判人员的配合等
进行周密的预案。对方被汽运团队锲而不舍、诚实奉公的精神所打动，达到了项目预期的目标。

在中烟项目上，汽运分公司则通过优质的服务赢得客户的信赖和肯定。例如在横跨2014年与2015年的中烟项目“零点行动”、总货值高达1.24亿元成品烟紧急运输等任务中，凭快速的反应、高效的执行力、优质的服务水平多次获得中烟方面领导点赞。

最终，两年多来，“两烟”运输项目实现了5次调价，1次中标。而由于我司的优质服务，更进一步巩固和扩大了与广东中烟公司的业务合作范围，从原来只有运输配送业务，延伸至仓储管理业务，公司于今年8月中标其2015年仓储服务项目、9月中标其赤岗仓成品烟储运保管服务项目。

在以往看来，这些调价谈判近乎不可能的任务！然而汽运分公司做到了！这两大核心项目的调价，为汽运分公司扭转被动局面攻克了关键的一环。

锐意创新，积极探索，迎难而上拓新途

与此同时，汽运分公司积极适应形势发展，在公司领导与业务中心营销部的共同指导参与下，利用现有物流业务与物流资产，积极发展供应链一体化+互联网的创新项目，融合公司业务优势和运输社会资源，打造“广百物流供应链服务电商平台”项目。项目利用公司品牌影响力以及资金和信用优势，以金融为纽带，为客户与运输企业搭建起交易的平台，提供交易的保障，撮合交易，一方面为客户提供更优质的资信保障，进一步提升运输安全性；另一方面为下游中小运输企业解决融资难的问题，缩短运费的结算周期，加快资金周转，扩大业务量，达到多赢的局面。平台项目已于今年7月1日投入试运营，并初见成效，已累计实现超过1000万元收入。

目前，广百物流供应链电商服务平台项目组正为业务的进一步扩大发展积极努力探索着。8月底至9月上旬，由公司营销中心、汽运分公司共同抽调27人分别组成12个项目推广小组，走访广州地区24个货运市场和物流园，向专线公司派发广百物流供应链平台项目产品宣传单，并与专线公司负责人进行面对面的沟通，推广项目的业务模式、运作流程和收费标准等，为下一步更好地推动供应链平台项目做大做强、促进公司业务转型升级打下了基础。

采访后记

据介绍，汽运分公司也有曾经的辉煌，2008年时只有收入2183万元的规模，利润就已经达到了366万元。然而，自从2011年以来，利润率高的旁系（季节性）业务因不可抗拒的特殊原因致使效益下降并跌至谷底；而传统业务又因为运输市场过饱和竞争，利润率逐步收窄，甚至可用蝇头小利来形容。2013年，税收政策营改增后，税率由6%几乎倍弹至11%，政策刚性给运输收益当头一棒，加上人工及其他成本随CPI不断上扬，多头夹击之下，分公司压力重重，连年亏损。

面对灰局，汽运分公司迎难而上，年初，签下了“减亏50%”的经营责任状，上报集团开展党员攻关项目。

时间来到2015年10月，在扭亏的路上苦干加巧干，汽运分公司终于收获了满满成果——不止减亏，而是扭亏为盈！

汽运的扭亏不是一蹴而就的，而是通过几年的调整，特别是2012年年底以来调整的结果，包括业务的调整、人员的调整、员工心态的调整，励精图治，破浪前行，凝聚了团队的心血。

如无意外，汽运分公司全年盈利十拿九稳。汽运分公司以破釜沉舟的决心和勇气，上下一心，攻坚克难，“向着炮火前进”的结果，终于拿下亏损这头拦路虎，取得阶段性的胜利！

（储运公司  企业文化部）